Céline HACHET

Docteure en psychologie de la santé au travail, Psychologue du travail, Co-fondatrice de l’IMEST.

Mes travaux de recherche sont autour de deux objectifs : préserver la santé au travail et prévenir l’épuisement professionnel. J’aborde le sujet par l’intervention en milieu de travail, mobilisant des équipes de direction et celles de terrain. Nous abordons les notions de leadership engageant et la pratique du Jobcrafting, par des exercices concrets et interventions guidées.

La théorie du Leadership Engageant (Schaufeli, 2015) part de la présupposition qu’un leadership peut être soutenant et positif pour les équipes si les encadrants offrent les conditions de satisfaction des besoins fondamentaux aux membres de l’équipe. Cette vision s’appuie sur la Théorie de l’Autodétermination (Deci & Ryan, 2000), qui permet la compréhension des mécanismes sous-jacents à la motivation des individus, ouvrant à l’engagement en organisation. Cette approche a permis d’asseoir les quatre dimensions du leadership engageant, c’est-à-dire la dimension de reconnaissance de l’autonomie, la dimension renforcement des compétences, la dimension connexion et lien social, enfin, la dimension inspiration pour la vision et le sens portés et partagés.

Accompagner les managers à développer des comportements permettant de répondre aux besoins fondamentaux des individus est encouragé pour viser une meilleure santé au travail. Dans un contexte de changement et de développement des activités, l’équipe managériale souhaitait développer les compétences et améliorer ses pratiques. Cette recherche présente les résultats d’une étude de terrain dans un cabinet comptable de 130 collaborateurs. Nous avons proposé de développer ces compétences managériales au regard de cette approche engageante.

Dans cette étude, l’équipe managériale était composée de 19 encadrants, formés à la théorie de l’autodétermination, à l’identification des besoins fondamentaux et à la réponse possible à ajuster selon les demandes des salariés encadrés. Les notions théoriques ont été traduites en éléments concrets et opérationnels prêt à être utilisés sur le terrain. La formation était proposée sur deux années, à un rythme de 3 temps formel par an, complétés par des points intermédiaires mensuels.

Plusieurs temps de mesures ont pu être réalisés, avant l’intervention, juste après l’intervention et un an après la fin de l’intervention, pour évaluer les résultats dans le temps. Par ailleurs, des focus group ont été réalisés lors du T2, afin de comparer l’effet (statistiquement) et de croiser en triangulation avec le ressenti et l’expression des bénéficiaires. Les résultats sont partiellement positifs, avec une augmentation de la satisfaction des besoins fondamentaux pour l’ensemble des salariés encadrés mais ne tiennent pas tous dans le temps, un effet sur l’engagement est aussi constaté. Les limites et perspectives seront discutées.